کارکرد های منتورینگ
انجام پایان نامه منتورینگ
منتورینگ ؛ یک از اولین و برجسته ترین پژوهشگرهایی که در زمینه منتورینگ فعالیت کرده، کتی کرام است.
وی درسال ۱۹۸۰ با انجام پژوهشی، به مطالعه کارکردهای منتورینگ پرداخت؛ این پژوهش به انجام پژوهش های بعدی و طراحی ابزارهای سنجش کارکردهای منتورینگ کمک کرد. بر اساس پژوهش کرام، کارکردهای منتورینگ به دودسته ی حرفه ای-شغلی و روانی-اجتماعی تقسیم می شود.(ایوب زاده،۱۳۹۲)
ریموند نوئه(۱۹۸۸) کارکردهای منتورینگ را این گونه تقسیم بندی می کند: روانی-اجتماعی(شامل مربی گری،مشاوره، پذیرش و تایید، و مدلی برای تقلید و پیری) و شغلی(شامل حفاظت، دیده شدن، حمایت، کمک در فعالیت های چالش برانگیز) است.
همچنین اسکوکت و همکاران(۱۹۸۳)، مدلی ارائه کردند که هشت کارکرد منتورینگ را در قالب چهار کارکرد روانی-اجتماعی و چهار کارکرد شغلی در بر می گیرد. بر اساس این مدل چهار کارکرد روانی-اجتماعی منتورینگ عبارتند از: تقلید و پیروی کردن، جرات و شهامت دادن، مشاوره دادن، دوست بودن ؛ چهار کارکرد شغلی نیز عبارتند از : آموزش دادن، مشورت دادن، حمایت کردن و حفاظت کردن.
- مربی گری(Coaching)
۱-۶. تعاریف و مفاهیم
با تغییر نگرش مدیرت،امروزه مدیر یک فرمانده یا کنترل کننده نیست، بلکه نقش مدیر شبیه نقش یک مربی (Coach) در یک تیم ورزشی،یک مرشد برای مریدان یا یک معلم برای دانشجویانش
است. مربی گری نوعی رابطه تعاملی است که به افراد در زمینه شناسایی، هدایت و تحقق اهداف شخصی و شغلی – سریعتراز آنچه که خود قادر به انجام آن هستند- کمک میکند و علاوه بر افزایش مهارتهای ارتباطی، حل مسئله، کار گروهی و ارتقای توانمندیهای فردی به توسعه شایستگیهای اصلی شغل نیز می انجامد. مربی گری، فرایند همراهی مداوم و حمایت از فرد برای ثابت قدم ماندن در اهداف و تعهدات خود است و به معنای پی مودن راهی میانبر، فائق آمدن بر ترس و تقویت و نیرومند ساختن نقاط و ویژگی های مهم و اساسی است. به بیان دیگر، مربیگری، هنر تسهیل کردن اجرای فعالیتها، فرایند یادگیری و پیشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرایندهای پیشرفت و رشد افراد تمرکز میکند.(فرزادنیا،۸۸)
هر حرف واژه Coach در زبان انگلیسی، آغازگر عنوان یکی از کیفیتهایی است که بیانگر مدیر و رهبر کارآمد است: - عقیده مندی (Conviction-driven)
- یادگیری فراوان(Overlearning)
- گوش به زنگ بودن(Audible-Ready)
- پایداری(Consistency)
- رادمردی(Honesty-based)
در مربیگری و منتورینگ تمرکز بر روی فرد است. مربیگری قادر است بین اهداف سازمانی و نیازهای فردی کارمندان برای رشد و پیشرفت تعادل برقرار کند و سبب برقراری یک رابطه مبتنی بر منفعت بین فرد و سازمان شود. ضروری نیست که یک مربی، به طور حتم تجربه مستقیم کاری فردی که به او مراجعه کرده است را داشته باشد، مگر در مواردی که مربیگری در رابطه با یک مهارت ویژه باشد. یک مربی به دنبال آن نیست که به موضوعات عمیقی مانند اعتماد به نفس پایین و عملکرد شغلی ضعیف بپردازد، بلکه بیشتر به موضوعات کاربردی مانند تنظیم هدفها و دستیابی به نتایج در یک محدوده زمانی مشخص میپردازد. یک مربی خوب باید قادر باشد با افراد ارتباط برقرار کند و به آنها انگیزه و روحیه بدهد. آنها می توانند به افراد کمک کنند که خلاقیت و مهارتهای حل مسئله را در خود تقو ت کنند. فرایند مربیگری به افراد کمک می کند که خود را سریعتر با تغییرات محیطی وفق دهند و به آنها کمک می کندکه ظرفیتها و توانایهایشان را بشناسند. (فرزادنیا،۸۸)
فرایند مربی گری، خلاء موجود میان سطح عملکرد فعلی و سطح عملکرد مطلوب یک فرد یا گروه را شناسایی و پر میکند. این کار ممکن است، تنها دریک جلسه یا در طول جلسات متعدد انجام شود. در مقام یک مربی، میتوان از طریق ارزیابی دوسویه عملکرد، گفتگو در مورد وضعیت موجود، مشخص کردن اهداف قابل حصول و ارائه حمایتهای لازم در جهت اجرای برنامه عملی به فرد یاری داد. مربی گری علاوه بر برخورداری از مهارتهای تعاملی خاص (که هم در موقعیتهای روزمره و هم در جلسات رسمی ترکاربرد دارند)، مستلزم تشویق به یادگیری بلندمدت نیز هست.
۲-۶. مدل های فرآیند مربیگری
تمامی مدیران ( مربیان) بر اساس یک مدل نظری عمل می کنند. چهار مدل رایج و متداول مربیگری به این قرار است: - مدل بالینی
- مدل رفتاری
- مدل سیستمی
- مدل ساخت گرایی اجتماعی
مربیان برحسب باورشان به چگونگی ایجاد و رهبری تغییر در افراد و نیز براساس تجربیاتشان دریک مدل مربی گری قرار میگیرند. هیچ یک از این چهار مدل بر دیگری برتری ندارد و هر یک دارای فوائد ویژه ای است و چشم انداز منحصر به فردی از تغییر در فرد و سازمان ارائه میدهند. در این مدلها، فرض بر این است که مربی، یک فرد خارج از سازمان است که سازمان کارکنان را برای حل مشکل به او ارجاع می دهد(فرزادنیا،۸۸). در ادامه به طور مختصر به مفروضات نظری،محدودیتها و نکات قابل توجه هر مدل پرداخته می شود. - مدل بالینی
مفروضات: هدف مدل بالینی، کمک به افراد است تا به یک بصیرت در مورد خود برسند و رهبری تغییر خود را به عهده بگیرند. در این مدل مربیان بر روی درون افراد کار میکنند و جهت فعالیت آنان از درون افراد به بیرون است. آنان فرد را به خود افشاگری تشویق میکنند. در این مدل، مربیان باید درباره گذشته فرد، ارتباطات بین فردی، مدیریت هیجانات و فشارهای روزانه و ویژگیهای شخصیتی افراد، اطلاعات کافی داشته باشند.
فرایند ارزیابی: سوال اساسی در این مدل، این است:کدام ویژگی شخصیتی فرد بر عملکرد او تاثیر بسزایی دارد و آن را تحت تاثیر قرار میدهد؟ برای پاسخ به این سوال از آزمونهای روانشناسی مانند شاخص تیپ مایرز و بر گز(MBTI )استفاده می شود. این ابزارها به ما کمک می کنند که شخصیت فرد را بهتر بشناسیم و باورها و افکار غالب او که هدایت کننده کارهای او هستند را به خوبی دریابیم.
نکات قابل توجه: در این مدل، مربیان نقش مشاور و درمانگر )روان درمانگر(را بر عهده دارند .اما ممکن است عدم اطلاعات کافی آنان از روانشناسی، سبب شود مشکلات عمیق شخصیتی و احساسی افراد را در فرایند مربیگری تشخیص ندهند. برخی از مربیان، تنها بر اساس برخی رفتارهای افراد در موردشان قضاوت و با برچسبها ی آنان را توصیف می کنند. چنین برچسبهایی، قضاوت مدیران،اعضای گروه و سایر ذینفعان سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد و باعث می شود، فرد در برابر تغییر مقاومت کند و آن را نپذیرد. -
مدل رفتاری
مفروضات: در این مدل، مربیان می توانند بهترین حمات کنندگان تغییر در افراد باشند و این کار را از طریق تشویق آنان به درک و آگاه شدن از تاثیر رفتارشان بر خود و دیگران انجام می دهند. مربیان افراد را تشویق می کنند تا رفتار خود را با انتظارات سازمان منطبق کنند. مربیان رفتار-محور به فرد کمک می کنند تا رفتارهای مشکل زای خود را تغییر دهد و شایستگیها و تواناییهای مرتبط با کارش را یبهبود بخشد. آنان از تکنیک های سنجش مانند ارزیابی عملکرد، بازخورد ۳۶۰درجه،
جمع آوری داده ها از طریق پرسشنامه های ساختاریافته، مصاحبه های ساختاریافته، برای جمع آوری اطلاعات دقیق برای تعیین حوزه تغییر استفاده می کنند.
فرایند ارزیابی: در این مدل، مربیان درجستجوی پاسخگویی به این پرسش هستندکه: کدام تغییر رفتاری به افراد کمک می کندکه در کار خود، بالاترین و اثربخشترین عملکرد را داشته باشند؟ مربیان رفتار -محور،برای ایجاد تغییر به رهبری رفتار افراد می پردازند.
نکات قابل توجه: هدف، تغییر مشکلات رفتاری است، اما چه کسی این مشکلات را مشخص خواهد کرد؟ خود فرد یا سازمان؟ ممکن است انتظارات سازمان از تغییر رفتاری در افراد با اهداف کارکنان در تضاد باشد، بنابراین مربیان باید بتوانند تعادلی بین این دو برقرار کنند. دومین نکته این است که این احتمال وجود دارد که مربی به جنبه های خاصی از رفتار کارکنان توجه ویژه کند و از سایر رفتارهای آنان، گذشته شان و تاثیر عوامل سازمانی بر رفتار افراد غافل بماند، برای مثال اگر کارمندی را به مربی ارجاع می دهند، به این دلیل که او نمی تواند با مدیر جدیدش کار کند و با او به بحث و جدل می پردازد،یک مربی در چنین موقعیتی باید بررسی کند که آیا این کارمند، در گذشته و با سایر مدیران نیز چنین رفتاری از خود نشان داده است؟ اگر پاسخ مثبت است، آیا رفتار او، نادیده گرفته شده یا تنبیه و یا حتی تشویق شده است؟ نکته آخر اینکه بعضی از مربیان بالینی معتقدند در این رویکرد، مربیان در فرایند تغییر تنها در پی کمک به مشتری در جهت کسب رفتارهای جدید هستند،در حالی که ممکن است مشکلات رفتاری ناشی از مسائل و مشکلات روانشناختی عمیق تر و نهفته ای باشد که مربیان رفتار -محور به آن توجهی نمی کنند. -
مدل سیستمی
مفروضات: از نظر این رویکرد، رهبران، نقش مهم و پیچیده ای در سیستمهای سازمانی بر عهده دارند. در رویکرد سیستمی، مربیان در ابتدا باید زمینه سازمانی که رفتار افراد در آن شکل میگیرد را بشناسند. این مدل در جستجوی دستیابی به پاسخ این پرسش است که «چگونه در سیستمهای سازمانی، موضوعات مرتبط با رهبری کارکنان فهمیده می شود؟» مربیان سیستمی تاکید می کنند که مربیگری فرایند تغییر،نیازمند حمایت مدیران و سایر ذی نفعان کلیدی سازمان است.
فرایند ارزیابی: مربیان سیستمی، نقش مدل ساز سیستم را بر عهده دارند.آنان به رمز گشایی و توضیح الگوها و حلقه های بازخوردی تاثیرگذارو غیر تاثیرگذاری میپردازند که تعیین کننده تعاملات فرد با سایر اعضای سازمان وفرایندهای سیستمی هستند. در این مدل، مربیان، مدیران
ذینفعان سازمان را از چگونگی تعاملات اجتماعی کارکنان آگاه می سازند. مربیان سیستم – محور در فرایند ارزیابی و سنجش از رویکردهای گسترده تری استفاده میکنند، برای مثال برای شناسایی رفتارهای مشکل ساز در کنار استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه، به جمع آوری اطلاعات از رهبران می پردازند تا مشخص کنند که آیا رفتار فرد به سایر اعضای تیم انتقال یافته است ویا فقط در سطح واحد مربوطه دیده میشود؟
نکات قابل توجه: دراین مدل، تاکید بر رهبران و ذی نفعان کلیدی است؛ به این معنا که برای ایجاد تغییر در سیستم یا باید رفتارها و مهارتهای رهبری تغییر یابند و یا رهبران و ذی نفعان مهم و کلیدی از تغییرات حما یت کنند، ولی ایجاد تغییر به طور موثر در سیستم تنها با تغییر یک جزئی و منفرد ممکن نیست و چالشی که مربیان سیستمی با آن روبرو هستند، این است که همراهی همه ذی نفعان کلیدی که «اهرمهای تغییر سیستم » نامیده می شوند، با فرایند مربیگری بسیار مشکل است. چالش دیگری که این رویکرد با آن روبروست، انتظار مدیران از مربیان است. آنان متوقع اند که مربیان به تنهایی مشکلات کارکنان را حل کنند و در افراد ایجاد تغییر کنند، اما سهم و نقش موثر خود را در ایجاد تغییر نمی پذیرند و متقاعد کردن آنان کاری بسیار دشوار است.نکته قابل توجه دیگر آن است که ممکن است مربیان به تبانی و همدستی با کارکنان متهم شوند، زیرا آنان به جای تمرکز بر افراد به عنوان عامل اصلی و راهبر تغییر، بر عوامل خارجی سیستم سازمانی تاکید می کنند. در این حالت، کارکنان نیز احساس می کنند که عدم بهبود عملکردشان ناشی از مسائل و مشکلات سازمانی است. مربیان باید بدانند که این بسیار مهم است که کارکنان بر نقش محوری و مهم خودشان در ایجاد تغییر در سیستم سازمانی مرتبط با حوزه عملکردشان آگاه باشند. - مدل ساخت گرایی اجتماعی
مفروضات: این مدل جدیدترین و بحث برانگیزترین رویکرد مربیگری اجرایی است. بر طبق این مدل، هویت اجتماعی افراد از طریق تعاملات اجتماعی درچارچوبهای نمادی شکل می گیرد.این رو یکرد در پی یافتن پاسخ این پرسش است که «داستان هر فرد چیست؟ و چقدر روایت هر فرد با روایتی که سازمان از او دارد متفاوت است؟» مفهوم کلیدی دیگر این مدل، آن است که زبانی که ما استفاده می کنیم، قادرنیست دقیقا حقایق اساسی را توصیف کند، بلکه تنها به آن حقیقت، شکل، چارچوب و قالب می بخشد. برای مثال، مفاهیمی مانند «رهبران بزرگ» و «تیمهای اثربخش» وابسته به آن فرهنگ سازمانی هستند که این مفاهیم در آن جا شکل گرفته و ساخته شده اند.
اصل مهم دیگر در دیدگاه ساخت گرایی اجتماعی این است که شکل ظهور زبان، به شکل روایی و داستانی است، همانطور که کارل ویک (۱۹۹۶) بیان میکند:« افراد با نگریستن وتوجه به گذشته، حوادث و اتفاقات مهم را در ذهنشان بازسازی و سپس آن را به صورت داستانی روایت میکنند و با تکرار و تکرار این داستانها آنان به باورهایی در مورد نقششان در سازمان میرسند که این باورها میتوانند چالش برانگیز یا اطمینان بخش باشند» .بر طبق این رویکرد، ما هم تحت تاثیر داستان خودمان وهم داستان دیگران در مورد خودمان قرار می گیریم. باید توجه کنیم که روا یتها ، توصیف ساده ای از دنیا نیستند، بلکه دیدگاه های انتخابی و ویراش شده ما از دنیا هستند. روایت کارکنان متفاوت از مدیران است، حتی اگر یک داستان باشد،آنان هر کدام به نوعی بعضی اطلاعات و حقایق را نادیده می گیرند یا کوچک جلوه می دهند. مربیان، با توجه به تفاوت روایتها می توانند به نتایجی برسند و شخصیتهای اصلی و حاشیه ای داستان را بشناسند.مربیان به افراد کمک می کنند تا در یابند که چگونه به تجربیاتشان شکل بخشند و به مدیران کمک میکنند که حقایق جدیدی در مورد نقششان به عنوان عضو و رهبر سازمان بیافرینند. همچنین مربیان به ذینفعان کلیدی سازمان کمک می کنند تا تاثیر نقش خود را در داستان کارکنان فردی که به مربی ارجاع داده شده بفهمند.